如何激励老师更有效？

　　教师是学校里很重要的群体，教师的工作状态和幸福感直接影响到班级里的每一个学生。
　　如何更好地激发教师潜能、提升教师的幸福感和成长动力？今天，来一起看看李希贵校长的5句话吧！
　　01 不是因为有了优点才鼓励而是鼓励了才有优点
　　不是因为有了优点才鼓励，而是鼓励了才有优点。如果说，这样的理念对某一个孩子来说只是表达了无限的可能，而对一个组织来说，就有着必然性了。
　　十一学校的“功勋教师”表彰办法，就是在老师们尚没有功勋的情况下形成的制度。制定这个制度之初，许多老师半信半疑，他们感觉功勋离自己很远，但是，仅仅经过十年时间，就有200多人次成为名副其实的“功勋教师”。
　　对比一些学校的规章制度，我们很容易发现，那些用来调节“利他且利己行为”和“利他而损己行为”制度较多的学校，往往有着较好的校园生态。
　　在一所只有不到500名学生的小学里，我们发现，他们用来鼓励教师“利他且利己行为”的制度多达40多个：微笑大使、最佳教室装扮人、动物服装创新奖、烘焙大师、甜点姐姐、任务设计导师奖、课间活动创意大王、绘本专家……
　　管理学有一个重要的论断，要什么，就评价什么，就鼓励什么。这样做会使组织想要的东西越来越多。
　　02 多样化的激励性制度更能赢得员工
　　是的，金钱是最重要的激励措施，但是，晋升、福利、社会地位、成就、特别奖励，同样有不可代替的地位。
　　有时五花八门的激励，反而更能赢得员工。
　　下面是几个例子。
　　“同伴致谢区”：就是在一个老师们来往比较多的区域，如复印区、教师休息室、茶水间等，每周把致谢的内容贴在墙上，适当的时间宣读后撤下。
　　这首歌是关于“我”的：让每一位教师都列出自己最喜欢的歌曲，并让他们描述自己的兴趣、爱好、子女数、饲养的宠物等。每天在晨间广播中播放一位教师最喜欢的歌以及关于该教师的描述，然后让全校师生都试着猜猜这位教师是谁。获胜者可以得到一个小小的奖励（如一块糖）。
　　鼓励性制度的多样化，其实涉及一个组织薪酬、福利、荣誉体系的健全，能够让组织充满欢乐、愉快、意外惊喜、感激之情等，从而让每一个组织成员的人生更加精彩。
　　03 补偿性制度缺失，让利他行为越来越少
　　大部分组织的管理者对“利他而损己”的行为，常常止于肯定或者赞美，并没有相应的补偿制度， 这导致组织内利他行为越来越少。
　　有人说，一个组织最大的浪费是经验的浪费。在校园里，这种情况特别明显。原因就是，我们对经验的输出几乎没有补偿性的制度，甚至把经验输出本身看作是给输出者的成长机会，本身就是激励。
　　比如，一些优秀教师将自己的教学方法进行梳理总结，在校内分享，他们要付出相当的工作量，而且他们通过长期劳动积累的智慧也在这个过程中分享给了别人。这种行为属于“利他而损己行为”，我们理应考虑他们的工作量及相应的薪酬补贴。
　　对这类行为的制度化补偿，应该以物质补偿为第一选择；在物质补偿的基础上，再有一些荣誉方面的激励，就更加有力。
　　节假日加班，常常被一些组织认为是考验员工境界的时候，一些管理者常常给加班而计较报酬的员工贴一个境界不高的标签。如果我们不重视对这些额外劳动的补偿，组织内的风气就会越来越消极，我们希望见到的境界和情怀也会踪影不见。
　　年级主任在组建自己的教学团队时，也会产生这样的困难境地。每年都会有一些女教师怀孕，她们工作期间肯定会给年级其他教师带来额外的工作量，所以，聘一个怀孕的女教师比起聘一个没有任何拖累的教师显然是“损己利他”的事情。
　　十一学校在人事聘任办法中明确规定，对聘任接近退休年龄3年以内的老教师和怀孕的女教师，每聘任一人给所在年级增加一个职级的工资总额，由年级自主使用。这样的补偿制度，就能鼓励“利己且利他”的行为涌现。
　　管理者忽略补偿性制度的一个重要理由，就是认为当事人在加班、辅导别人等额外付出的同时，自己也有所提高，某种程度上，这也是自己成长的一个机会，即使这种成长不能立马见效，那也是潜在的；再说，管理者往往还会有一些道义上的肯定。
　　需要强调的是，所有这些都不能代替补偿性制度。即使是一些隆重的精神激励，也应该以物质补偿为基础，这是人性使然。
　　知识型组织不可简单实行“同工同酬”的薪酬制度。
　　因为，知识型组织的工作不是简单劳动，需要很多隐性的经验和具体的操作技能。
　　这些经验和技能都需要时间来不断累积，而富有经验的老员工就可以在日常的工作场景中，不经意间传授、指导和影响新员工。
　　所以，即使是有同样工作量的员工，譬如，在学校里，同样教两个班语文课的教师，可能老教师的工作量工资要比新教师高出很多。这实际上就是对老教师指导新教师的补偿。
　　04 唤醒天使而不是刺激魔鬼
　　这个世界上每一个人的灵魂深处， 都既驻扎着天使，也驻扎着魔鬼。人性中的魔鬼始终半睡半醒，它们智商极高，绝顶聪明，对利益特别敏锐。
　　1995年，我到高密一中担任校长。为打破大锅饭，调动教师积极性，我们采取按劳取酬的办法。其中工作量工资是按照教师每周的课时数计算。
　　结果，几乎所有学科教师都找教导主任争课时，他们都认为自己原有的课时难以完成教学任务。那段日子，教导处成了一个吵架的地方，只要经过教导处门前，听到的一定是争吵的声音。
　　这样的制度事实上鼓励的是占用学生更多时间的教学行为，这种行为属于“利己损他”的行为。
　　后来，我们决定以课程方案中国家规定的课时量为依据计算工作量，不管实际上多少课时，也不管你要多少课时，计算工作量工资的办法一律不变。
　　制度一变， 立刻就没有人争抢课时了，教导处也恢复了平静。这样的制度改进，把老师们的精力引导到提高课堂教学质量上，鼓励这个行为成为“既利他也利己”的行为。
　　利己也利他的特征，大多就是为了自己，但是同时帮助了别人。那种希望毫不利己、专门利人的制度安排，事实是一种理想状态。我们没有必要回避人性，我们完全可以从人性出发，设计我们的制度。
　　十一学校为了推动教师专业成长，每年都有一个教育教学年会。在年会上，每位教师可以把自己一年来最成功的教育智慧、教学策略甚至工具箱、脚手架等产品拿出来售卖。老师们则会收到学校发给的虚拟货币，可以用来自主购买自己认为有价值的产品。当然，谁的产品被购买得多，谁就有较高的销售收入。表面上看，教师出售自己的产品是一种利己行为，客观上却给别人也带来了方便。
　　德鲁克有一句话很值得玩味，他说，管理的本质是激发善意，管理的全部努力是使人不断向好。说的就是这个道理。
　　05 平衡薪酬、福利、荣誉体系
　　一个成熟的组织，薪酬、福利、荣誉三个体系缺一不可， 它们在组织中发挥着各不相同的作用。
　　薪酬体系既是对员工劳动本身的报酬，也是为了满足其生理的、安全的、被尊重的，包括自我实现等各种不同层次的需求。任何一个组织都必须十分重视对薪酬体系的设计和管理，因为它是其他激励措施无法取代的最重要的方式。
　　薪酬体系一般由基本工资、工作量工资和奖励工资组成。对中小学教师来说，基本工资一般以20%为宜，其实就是能够满足基本生活的分量，奖励工资一般不宜超过20%，最好在15%左右，而工作量工资一般应该超过60%。
　　这和一般的公司以奖励工资为主的薪酬制度形成鲜明对比，因为教育教学工作的特殊性，过分重视当下成绩，让分数左右整个薪酬的方向，容易唤醒人性中的魔鬼。
　　工作量工资，事实上也是对优秀教师间接的奖赏。在聘任制的管理模式下，能够被聘到重要的岗位和得到更多的工资，本身就带有认可和奖赏性质。加大这部分薪酬的份额，看上去是对工作量的补偿，其实也有着对教育教学质量的认可。
　　薪酬体系的平衡还表现在导向方面，就是说，我们到底仅仅倾向于对员工过往业绩的评定，还是希望薪酬体系可以兼顾对员工未来素质提升的拉动作用？二者不可偏废，如果我们更加看重员工的成长性，就必须让员工清楚地知道，他们未来每一天的努力，都和薪酬体系紧密相连。
　　福利体系则要考虑员工的实际需求，认真研究福利体系的内容结构，不可仅仅在花钱的数额上攀比。
　　在十一学校，我们更多地把福利放在老师们的家人身上，把子女入学、配偶工作、老人看病等问题作为学校的头等大事，正如我们的核心价值观之一：“竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生。”事无巨细，甚至有点保姆式的关照，既解决了老师们的实际问题，又满足了老师们被尊重的需求。
　　这样的福利制度由于把重点放在对人的关心上，所以就超出了一般的福利制度的性质，带有很大成分的激励作用。
　　荣誉体系要特别注意关注组织内不同的群体，防止马太效应的出现。不少组织里被认可、被表彰、被推介的人物，翻来覆去就那么几个，光环始终戴在个别人头上，使荣誉体系在绝大部分人身上失效，还有些组织甚至将某一类员工边缘化。
　　十一学校的“月度人物”，是面向全校的荣誉表彰项目。“月度人物”一旦被推举出来，相关人员的大照片就会被分别张挂在学校最显要的九个地方。
　　这些“月度人物”，既有一线的卓越教师，也有深受师生喜爱的厨师、保洁人员。这么做就是为了让荣誉体系充分发挥全校性的撬动作用。